杂论对话第381章 解决问题要查找问题出现的原因

溯本求源：在问题的根系上播种解决方案 引言：枝叶之疾根系之困 一棵枝繁叶茂的大树若某日叶片枯黄、枝干萎靡多数人会急着修剪残叶、喷洒药剂却鲜少有人俯身查看土壤下的根系——或许是土壤板结阻断了养分输送或许是虫蛀侵蚀了根基。

世间问题亦如树木我们所见的“叶片枯黄”只是表象真正的病灶往往藏在深层的“根系”之中。

正如管理学大师彼得·德鲁克所言：“最危险的莫过于解决错误的问题。

”在商业世界与社会治理中无数案例印证着一个真理：唯有穿透表象找到根源才能让解决方案落地生根而非沦为昙花一现的应急之举。

从华为“华为的冬天”预警中对技术研发短板的深耕到丰田通过“5Why分析法”揪出生产线停机的核心症结；从马云“让天下没有难做的生意”背后对中小企业外贸痛点的洞察到稻盛和夫用“阿米巴经营”重构企业管理的底层逻辑——那些穿越周期的商业传奇无一不是将“找根源”作为解决问题的起点。

中医“望闻问切”的诊断智慧与“君臣佐使”的配伍逻辑恰为我们提供了一套完整的问题解决框架：先精准识症再系统开方最终实现“标本兼治”。

一、望闻问切：在表象与本质间架起桥梁 中医诊病讲究“望闻问切”四法通过观察神色、倾听声息、询问症状、触摸脉象由表及里推断病因。

解决问题亦需如此：跳过浮于表面的“症状描述”用系统性观察与深度追问让根源从混沌中显现。

（一）望：于细微处见端倪 “望”是观察的艺术要求我们跳出“只见树木不见森林”的局限从全局与细节中捕捉问题的蛛丝马迹。

李嘉诚在经营长江实业时有个广为人知的习惯：每周必抽时间到项目现场走动观察工人操作细节、材料堆放状态甚至留意工地食堂的卫生情况。

他曾说：“表面的繁华会骗人但细节不会。

一个工地的螺丝钉摆放是否有序往往能看出管理的漏洞。

”这种“望”的智慧让他总能在问题爆发前察觉隐患。

在企业管理中“望”的核心是建立“现象数据库”。

丰田生产方式中“现场现物现实”（三现主义）原则要求管理者必须到现场观察而非仅看报表数据。

某汽车零部件工厂曾长期被“产品合格率波动”困扰报表显示是“设备精度不足”但厂长亲自蹲守车间三天后发现：真正的问题是夜班工人为赶进度跳过了关键质检步骤而设备精度问题只是偶发因素。

正如丰田前社长张富士夫所言：“现场有神灵答案永远在现场。

”不深入观察就容易被数据表象牵着走沦为“用高精度设备测量错误问题”的徒劳。

（二）闻：在声音中辨真意 “闻”是倾听的学问既要听显性表达更要听隐性需求。

商业世界的很多问题本质是“需求错配”——企业自以为的“用户痛点”未必是用户真正的渴望。

乔布斯曾说：“用户不知道自己需要什么直到你把产品放在他们面前。

”这句话的深层逻辑正是强调要超越用户的“直接表述”倾听他们未说出口的潜台词。

小米初创时为解决“智能手机价格虚高”的问题雷军没有急着定价而是带领团队泡在论坛里“闻”了近10万条用户留言。

用户说“手机续航差”背后是对“高性能与长续航平衡”的需求；用户说“系统广告多”本质是对“尊重用户体验”的渴望。

这种深度倾听让小米在MIUI系统开发中精准击中痛点最终用“高性价比+用户参与感”打开市场。

正如营销大师菲利普·科特勒所言：“市场调研不是问用户想要什么而是理解他们为什么需要。

”“闻”的关键是建立“需求翻译器”将碎片化的声音转化为结构化的根源问题。

（三）问：以追问破迷雾 “问”是溯源的利器通过层层递进的追问让问题从模糊走向清晰。

丰田的“5Why分析法”正是这一智慧的体现：对一个问题连续问五个“为什么”往往能穿透表象触及核心。

有一次丰田生产线因机器停机停摆工人报修“机器过载跳闸”。

第一个Why：机器为何过载？因为轴承润滑不足。

第二个Why：润滑为何不足？因为润滑泵未按时供油。

第三个Why：泵为何未供油？因为泵轴磨损松动。

第四个Why：轴为何磨损？因为杂质进入泵体。

第五个Why：杂质为何进入？因为过滤器失效未及时更换。

五个追问后解决方案从“更换保险丝”变为“建立过滤器定期更换制度”从根本上避免了重复故障。

任正非在华为内部推行“问题溯源会”时强调：“不要满足于第一个答案优秀的管理者要像剥洋葱直到剥出最里面的核心。

”华为曾在海外市场遭遇“客户投诉响应慢”的问题最初归因于“时差问题”但通过追问发现：时差只是借口真正的根源是“海外服务团队权限不足需层层上报审批”。

最终华为通过“授权下沉”改革让一线工程师拥有70%问题的即时决策权投诉率下降60%。

“问”的核心是打破“思维惰性”拒绝用“表面原因”掩盖“系统漏洞”。

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